| | 
Le 360° : un bilan pour se développer |
| |
|
| | |
Rien ne vaut
un regard extérieur pour évoluer. Avec le bilan multiperspectives, les managers
évaluent leur action auprès de leurs collaborateurs et de leur hierarchie.
Il y a dix ans, le 360° feedback quittait la côte américaine pour débarquer en
France. Sa pratique est cantonnée principalement aux grandes sociétés et aux entreprises
où la gestion des ressources humaines et le management ont une place. Aussi appelé
bilan multiperspectives ou diagnostique à évaluateurs multiples, le 360° consiste
pour un cadre à évaluer sa pratique managériale par le biais de questionnaires
distribués à ses collaborateurs et a sa hiérarchie.
| |
| | |
Développer le manager
Aujourd'hui
nous sommes dans une phase de banalisation analyse Etienne Normand, responsable
de l'activité développement professionnel du cabinet Towers Perrin. Pourquoi
? parce que la technologie web a permis d'accélérer et d'assouplir le processus.
Toute la lourdeur administrative due à la gestion des questionnaires papiers à
disparu. Et les coûts, frein principal de là méthode à son arrivée sur le
continent, on été fortement diminués. Prévoir tout de même un minimum de 70 000
francs pour 200 personnes.
Mais attention, prévient Etienne Normand, le
360° doit être un des éléments d'un dispositif plus global de management continu
de la compétence. Pour cela, il ne doit pas être relié à la notion de performance
et doit avoir pour but le développement des compétences individuelles du manager
en vu d'un projet collectif. Il doit être suivi d'un plan d'action. Une fois les
questionnaires remplis, leur synthèse effectuée, un consultant devra s'entretenir
avec le cadre pour mettre en place un plan de progression personnelle. La confidentialité
est un élément indispensable à la bonne marche du processus
| |
| | |
Renault,
360° annuel
Au
delà de l'idéal vendu par les cabinets de consultants de toute sorte, chaque entreprise
met en place son propre 360°. De Saint-Gobain à Accord en passant par Lafarge,
rares sont les grandes sociétés qui n'y font pas appel. Chez Renault, la méthode
a d'abord été testée auprès de la direction avant d'être élargie à 1800 cadres
supérieurs : directeurs d'usine, chef de départements, responsables de filiale.
Il vaut mieux commencer par les dirigeants puis descendre en pluie fines sur
le reste de l'équipe d'encadrement. Cela permet de dédramatiser le processus et
de le crédibiliser précise Etienne Normand.
A l'ancienne régie, 25000
questionnaires sont distribués chaque année. La personne en reçoit 20 qu'elle
doit répartir entre ses supérieurs, ses collaborateurs et ses collègues.
Chez
nous le 360° est fortement lié à l'entretien d'évaluation annuel. C'est en quelque
sorte un noeud au mouchoir qui nous incite à échanger sur nos pratiques managériales
explique Antoine de Vaugelas, directeur du conseil en Management de Renault. Le
salarié est invité à attribuer une note de 1 à 6 sur quatorze critères élaborés
en interne : Intégrité / loyauté, innovation / créativité, énergie / vitalité,
courage / capacité, communication, ouverture, capacité d'organisation, transversalité,
orientation profit, engagement stratégique, attention portée au client / qualité,
animation / délégation, développement des collaborateurs, efficacité / résultats.
Objectif ? Faire évoluer la pratique du leadership dans l'entreprise.
| |
| | |
En
savoir plus...
Le
360° : un outil pour développer les managers de Laurence Handy, Marion Devine
et Laura Heath aux éditions Insep Consulting. D'après une étude des pratiques
de grandes entreprises européenne.
Consultez le
site des éditions de l 'Insep.
Article réalisé en collaboration
avec RH Job
| |
| | | Emmanuel
Maistre | |